课后托管班这样设计薪酬体系,可以节省10%的运营成本

2019-12-30 10:03:49 疯狂龙博士 16

员工薪酬的组成

之前有位校长提到说:“薪酬就是花钱买时间”,这个理解不无道理,但是也太过片面。薪酬应该是员工因为雇佣关系的存在,而从雇主那里获得各种形式的经济收入以及有形服务的福利,包括工资(直接经济报酬)和福利(间接经济报酬)。说到这里,不得不提几个有关薪酬的基本概念:

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基本工资

基本工资是指企业根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能和能力,而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。在我们培训机构,基本工资一般就是指按月发放的底薪。

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可变薪酬

可变薪酬是与绩效直接挂钩的经济性报酬,也称为浮动薪酬或奖金。与可变薪酬相关的绩效,既可以是员工个人的业绩,也可以是机构中每个部门、乃至整个校区的业绩。

由于可变薪酬与绩效有着较直接的联系,因此,可变薪酬对员工有较强的激励性,对于机构绩效目标的实现起着非常积极的作用。

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津贴

津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿。比如,对于市场宣传工作的员工额外的高温津贴;对于跨校区上课的老师额外发放的交通津贴;有的机构给老师每天发的餐补也属于津贴。

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福利与服务

福利是员工的间接报酬,常见的福利归为以下几类:

补充性工资福利、保险福利、退休福利、员工服务福利。比如五险一金,带薪年假、出国旅游、教职工子女享受免费或低价报班,节假日父母慰问金等。目前福利在整个报酬体系中的比重越来越大,员工应聘时也非常看重福利待遇。

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股权

股票期权主要包括员工持股计划和股票期权计划。员工持股计划主要针对机构中的基层员工,而股票期权则主要面向机构的中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划除了有着长期报酬的属性外,还将员工的个人利益与组织的整体利益相连接,可以说是机构发展壮大的动力系统的重要组成部分。

清楚了员工工资的组成以后,大咖微讲堂的彭老师给我们一起聊聊薪酬设计的问题。

薪酬设计应该满足的要求

不论是对机构而言,还是对于员工来说,薪酬设计都是一个比较敏感的问题,是决定双方是否合作、和谐度如何的主要因素。因此薪酬设计容不得半点马虎,一般来说,在薪酬设计时满足以下几点要求,设计出来的薪酬较为合理。

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对外要有足够的竞争性

员工会不断追求自身利益的最大化,因而他们会不自觉地将本人的薪酬与其他机构从事类似工作的员工所获得的薪酬进行对比,从而产生满意感或者失衡感。如果他们感觉自身的薪酬水平低于其他机构,便可能蠢蠢欲动,产生跳槽的动机。

因此我们在制定薪酬时,最好不要闭门造车,应该事先对区域内的竞争机构做一做薪酬调查,争取避免员工产生强烈的不公平感。

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对内要有一致性

所谓的内部一致性,就是机构内部不同职位(或者技能)之间的相对价值比较问题。在组织内,员工常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位以及等级较高的职位上的人所获得的薪酬进行对比,然后根据对比结果判断机构支付给自己的薪酬是否公平合理。

内部一致性与否会影响员工的工作态度、晋升愿望、工作岗位轮换倾向以及与其他员工合作的心意,甚至造成团队不和谐,内耗加剧。

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可变薪酬要有激励性

设计可变薪酬的出发点是实现薪酬的激励性,将薪酬与员工的个人绩效挂钩。但是,如果组织的绩效薪酬有名无实、流于形式的话,便会使薪酬的激励性大打折扣。这是因为,既然不论工作表现如何,都会获得同等的薪酬,员工自然会作出不努力的选择,以追求个人利益的最大化。

关于如何实现可变薪酬的激励性,机构可以适当采用绩效加薪以及其他绩效奖金等方式,根据业绩水平的不同支付给员工有差别的绩效薪酬。在后面会重点分享培训机构几个核心岗位的薪酬激励方案。

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薪酬设计过程要有公平性

有的机构以暗箱操作的方式进行薪酬设计,员工对于薪酬制度的制定过程一无所知,缺乏必要的知情权;有的机构采取薪酬保密制度,要求每个员工对自己的薪酬水平严格保密,也不能打探其他员工的薪酬收入,这两种做法都违背了薪酬设计过程公平性的原则,往往会导致员工对机构的薪酬制度不信任。

而公开、透明的薪酬决策制定与执行过程,则容易使员工对机构的薪酬决策产生认同感,接受起来更为容易。所以,在薪酬设计的过程中,薪酬控制和薪酬沟通是必不可少的。

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整体设计要合法

机构的薪酬制度必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。比如《劳动法》,《最低工资保障法》。

之前遇到一家机构的校长一味追求“我的地盘我做主”,强制要求员工无偿加班,恶意拖欠员工工资,还不按照法律规定为员工交纳社会保险,结果引起了劳资纠纷,不惜与员工对簿公堂。到最后输了官司,走了员工,濒临倒闭。

如何设计各职位员工的薪酬

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执行校长的奖金应该怎么发?

执行校长作为校区的中高层管理者,对其的薪酬设计最让大家头疼。因为执行校长是一个综合管理岗位,很多校长不知道该如何考核他。考核太全面了,执行校长会处处受束缚不能放手去干;考核太少了,校长们又担心执行校长太过自我甚至拥兵自重。

那针对执行校长的考核到底应该怎么做呢?建议大家使用“三率考核办法”,所谓三率就是指:利润率、续班率、离职率。

利润率

我们做教育毕竟不是做慈善,利润是校区长久生存与发展的驱动力。所以考核执行校长首当其冲的就是利润率。建议利润率的权重为0.5。

班率

续班率直接反应了一个校区的教学质量及服务水平,而这两者恰恰又是校区长久生存与发展的根本。所以续班率也是执行校长的工作重心,建议续班率的权重为0.3。

职率

有人才有财,一个相对稳定的团队才有相对稳定的利润率及续班率。而离职率将直接反应团队的稳定性及执行校长的管理水平。但考虑到大多数分校的执行校长没有人事权,所以建议离职率的权重为0.2。

有考核就有奖惩,现在大部分校区的执行校长都是采取的底薪+绩效+提成+年终奖的薪酬模式,这种模式是较为经典的也是行之有效的。在此基础上结合上面的“三率考核办法”对薪酬模式进行了一些改进,希望对大家有所帮助。

在这里针对培训学校的管理者,重新定义并提炼出关于领导力的一个公式:

利润率X0.5+续班率X0.3-离职率X0.2=领导力

领导力将直接反应出管理者的综合管理能力,也是考核和选拔干部的重要参考。

基于领导力,对执行校长的提成及奖金不再采取传统的阶梯提成及年终奖模式。要让执行校长们自己赚提成比例,每一学期结算一次奖金。

备注

1. 奖金基数为每学期的启动大会上由总校统一制定。可根据淡旺季进行基数调整,比如暑期可为8万,寒假可调为15万。

2. 离职率=离职员工数/开班时员工基数。比如开班时员工基数为10人,一学期后在职员离职2人则离职率为20%;一学期后在职员工数为12人,则离职率为-20%。

3. 利润王、续班王、最稳团队均为单项冠军奖,最佳领导为综合管理奖。

注意事项:

1.需总部领导及总部财务监督各分校财务人员进行各项数据统计;

2.各项数据都必须公开透明,并做好数据备份;

3.奖金发放应注入仪式感以扩大激励效果;

4.表格中的各项数据,校长均可结合自己校区的实际情况进行调整。

相比以往比较复杂的考核,利润率、续班率、离职率这三项的数据是可实际核算的,也是相对来说比较好统计的,且分别反应了校区的盈亏、教学质量、团队稳定性。

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如何确定咨询师的提成比率?

咨询师是一个主要靠业绩提成生存的岗位,很多校长在设计其业绩提成比率时很迷茫。提成比率如果定低了,招不到优秀咨询师也没有激励作用;如果定高了呢,赚钱太容易,又会把咨询师养成懒汉,同时也增加了校区成本、降低了利润。

举一个例子:

一个底薪是3000元的咨询,他最终拿到多少提成时,被激励的“感觉”会比较强呢?100元?100元就和没有一样。他不会不要,但不会为了这100元而格外地努力工作。他会这样想:“不努力就能拿3000,努力才多拿100,那我还是别努力了,省点精力做份兼职,说不定能赚更多呢”。那如果提成1000呢?他估计心潮澎湃。提成3000呢?他估计如狼似虎;提成6000呢?他怕是要遇佛杀佛了。

但是,同样的6000元钱,能让基本收入是60000元的人如狼似虎吗?估计连让他心潮澎湃都不够。“激励感觉的强弱”有一个“锚点”,这个锚点,就是你的基本收入。提成,相对于这个锚点的比率越高,你被激励的感觉越强。我们把这个比率,叫做“激励系数”。

设计一个激励方案,你首先要确定的是“激励系数”,而不是“提成比率”。越是创业团队,越需要虎狼之师,这个“激励系数”应该越高,比如100%。

这就是基于“锚点”的“激励系数”的力量。总结一下,提成比率可以运用下面的公式推算。

基本工资×激励系数÷期望业绩=提成比率

激励系数建议:

创业期:100%,盈利期:80%,亏损期:120%。

期望业绩为保证校区盈利的前提下分配到个人的平均业绩。

校长们不妨也尝试用这个的公式制定你校区咨询团队的业绩提成比率。

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教师的晋升通道及薪酬该如何设置?

教师是培训机构产品的生产者,是机构发展壮大的主力军。对他们的薪酬和晋升通道的设计就显得尤为重要。

关于老师的晋升建议先设置好晋升通道,那关于晋升通道的设置建议分为:管理线、教学线、教研线三条。

而大多数培训机构是将教学和教研合并的,或者根本就没有教研这条线,所以本次我们也就暂且不谈教研线。针教学和管理两条线我们要设置不同的等级,推荐使用“四级十等”等级设置方法,具体操作可见下表:

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晋升通道明晰了,接下来我们再来谈一谈每条晋升通道的考核问题。

教学线的晋升及考核对教学线老师的考核要做到公平,首先就必须要求考核项目可量化,能够有一个清晰的数据反映。所以建议考核老师只考核满班率和续班率,满班率和续班率的算法如下(以下满班率、续班率为成蹊商学院推荐算法):

满班率=班级总人数/班级最大容量】

满班率的计算分为开班满班率和结班满班率。开班人数即为班级在正式进行课时消耗的人数。结班即为课时已经消耗完毕,班级已经结课,最终结课的人数就是结班人数。

开班满班率=班级开班人数/班级最大容量;

结班满班率=结班人数/班级最大容量 ;

【举例】初一英语寒假班,班级最大容量30人,开班、结班日期:2017年1月20日至2月20日,开班时班级人数为29人,开班当天一人退班,一人转出学习其他科目;行课中有一人插班进入学习,则该班级的开班、结班满班率为:

开班满班率=(29人-1人-1人)/30人*100%=90%;

结班满班率=(29人-1人-1人+1人)/30人*100%=93%;

注:通常用以上形式考核满班率还应关注该班级的转、退班率。

续班率=该班级已经续班人数/该班级有效人数*100% 】

班级有效人数=(班级开课当天人数+班级结课当天人数)/2 ;

注:续班的定义可为报名同一老师的不同课程,也可以为不同老师的同一个课程或不同老师的不同课程。严格意义上的续班必须为该老师所带的下一个具有连贯性质的课程, 如高一英语上学期续班高一英语下学期;广义上的续班即学生没有离开机构即算续班。例 如某学生高一英语同步上学期学习完成后转而学习高一数学下学期。具体考核方式可根据机构不同的发展阶段决定。

每一级别具体的晋级要求、升降级办法请对照上表。

续班率和满班率的考核结果将直接影响教师的升降级,而家长学生满意度、转介绍、扩科则与教师的奖金和提成单独挂钩。具体的奖励和提成办法校长可结合自己校区的情况自行拟定。

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市场人员的绩效工资怎么发?

首先我们要明确绩效指标,本着以结果为导向的原则建议考核市场人员:有效电话量、上门量、成交业绩三个指标。

其次我们要确定绩效工资基数绩效工资基数可以针对市场人员的不同级别进行调整。比如初级1000,中级1200,高级1500,然后再定绩效目标。

为了更大的激励市场人员,建议设立保底、挑战、冲刺三级目标。而且个人目标要和团队目标挂钩,具体设置可参考下表:

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最后定下奖惩措施(以绩效工资基数1500为例):

团队完成保底目标 :

个人未完成保底目标则领取绩效奖金1500x30%=450元;

个人完成保底目标则全额领取绩效奖金1500元;

个人完成冲刺目标则领取1500x120%=1800元绩效奖金;

个人完成挑战目标则领取1500x150%=2250元绩效奖金;

连续两个月未完成个人保底目标则做降级或调岗处理。

团队保底目标未完成:

个人未完成保底目标则领取绩效奖金1500x20%=300元;

个人完成保底目标则领取绩效工资的90%,1500x90%=1350元;

个人完成冲刺目标则领取1500元绩效奖金;

个人完成挑战目标则领取1500x120%=1800元绩效奖金;

连续两个月未完成个人保底目标则做降级或调岗处理。